INTRODUÇÃO

Este guia irá fornecer todos os recursos necessários para o uso da metodologia           

CICLO DE VENDA

Aborda todo o processo comercial, desde a arquitetura do projeto até o primeiro contato do time de serviços com o cliente após a assinatura da proposta.            

MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO

Este grupo de tarefas tem o objetivo de garantir a boa comunicação do Projeto aos Stakeholders

É o momento onde ocorre a passagem de bastão da equipe comercial para equipe de projetos, através de uma reunião de alinhamento.
Essa fase é essencial para avaliar se há algum descolamento de escopo e definir a estratégia a ser seguida.

Descrição das atividades:

• Gerente e/ou Coordenador do Projeto ou PMO (conforme definição da Unidade) organiza agenda da reunião.
• Executivo de Soluções de Negócio, Arquiteto de Soluções, Gerente ou Coordenador do Projeto e Gerente de Portfólio de Projetos organizam insumos para reunião
• Arquiteto de Soluções ou Coordenador de Projeto, conforme definição/estratégia da unidade, preenche o documento de Transição Comercial - MIT065
• Durante a reunião devem ser avaliados/alinhados os seguintes itens:
  1. Requisitos do cliente e solução vendida
  2. Detalhe do escopo
  3. Alinhamento de custo x esforço (orçamento)
  4. Expectativas do Cliente
  5. Riscos Iniciais
  6. Detalhe das questões comerciais (Faturamento, despesas, etc)
  7. Marcos e Prazos do projeto
  8. Mapeamento inicial de Stakeholders
  9. Motivadores do negócio, metas, objetivos, métricas de sucesso

Caso as condições avaliadas durante a reunião estejam equalizadas, o projeto segue para o processo de iniciação e o Gerente ou Coordenador do Projeto deve registrar as informações discutidas no documento de Transição Comercial e armazená-lo no repositório do projeto.
Caso seja identificado descolamento de escopo, o Gestor de Portfólio de Projetos e o Atendimento e Relacionamento avaliam as questões levantadas e definem a estratégia de abordagem dos GAPs com o cliente, avaliando a possibilidade de negociação de complemento do projeto com o cliente ou absorção dos gaps pelo projeto ou área.

Para entender quais serão as pessoas interessadas no projeto e o papel de cada uma, é necessário o alinhamento das informações na reunião de Passagem de Bastão com o Time Comercial e posteriormente, com o Cliente.
Um importante papel que deve ser bem formalizado é o de Aprovador, pois estas pessoas devem ter o direito reconhecido pelo Cliente para aprovar (em diferentes níveis) as definições e entregas do Projeto.

Descrição das atividades:

Para entender quais serão as pessoas interessadas no projeto e o papel de cada uma, é necessário o alinhamento das informações na reunião de Passagem de Bastão com o Time Comercial e posteriormente, com o Cliente.
Um importante papel que deve ser bem formalizado é o de Aprovador, pois estas pessoas devem ter o direito reconhecido pelo Cliente para aprovar (em diferentes níveis) as definições e entregas do Projeto.

Este é um dos momentos mais importantes na condução do projeto, pois é quando se define a estratégia de como o projeto será executado, vinculando seu progresso aos requisitos e expectativas apresentados.
É também o momento de fechar um acordo sobre os limites, premissas que podem identificar riscos e restrições que podem direcionar o escopo do projeto para nortear o planejamento.
Revisão do repositório do projeto, aceleradores e templates necessários para o projeto.

Descrição das atividades:

O Comitê do Projeto, em conjunto com o patrocinador, valida o alinhamento geral, que servirá de base para o planejamento geral do projeto e para a reunião de abertura (Boas-vindas).

A definição adequada do ambiente onde será executado o sistema é fundamental para os usuários (Cliente) terem uma boa experiência de uso da solução.

É muito importante ter esta decisão bem estruturada, com sua decisão formalizada para evitar futuros atritos por má performance do sistema.

Quando o ambiente é administrado pelo Cloud TOTVS, este cuidado se redobra porque o Cliente normalmente tem uma expectativa alta em relação à solução ter uma boa performance dentro da própria TOTVS.

Portanto, esta etapa deve ser bem definida no processo de Aprovação Interna da Proposta e na Passagem de Bastão com o Comercial.

Descrição das atividades:

• Se a solução do cliente estiver hospedada na TOTVS Cloud, Coordenador ou Gerente do Projeto deve entrar em contato com o time de Cloud para alinhamento do projeto e formalizar o documento de ambiente com o cliente. 
• Cloud Standard: [email protected]
• Cloud Prime: [email protected]

• NOTA: durante o período de implantação, o Coordenador ou Gerente do Projeto é o responsável no cliente por acompanhar as atividades do ambiente juntamente com a equipe de Cloud. Na comunidade de Cloud temos documentos específicos 

• Especialista de Infraestrutura conduz a análise do ambiente em conjunto com a TI do Cliente, produzindo o Check list ou Documento de Portabilidade (RM).
• Especialista pode, em função dos resultados da análise, propor mudanças para melhorar o ambiente (elaboração do documento de Estrutura de Sizing).

• NOTA: Registrar a negativa do Cliente, caso opte por não seguir as recomendações.

IMPORTANTE: a atividade de Sizing deve estar contemplada na Proposta Comercial para poder ser executada.

• TI Cliente deve avaliar a proposta de melhoria e formalizar uma decisão junto ao Comitê do Projeto e para o Gerente ou Coordenador Projeto (TOTVS).

NOTA: Registrar no cronograma o tempo de adequação da infraestrutura para controle de progresso e dependências.

O cronograma é uma forma extremamente visual de exibir o sequenciamento de atividades dentro de um projeto, permitindo que você verifique as interdependências de tarefas e consiga visualizar o caminho crítico, de maneira a ter controle efetivo e mitigar riscos de atraso. 

• NOTA: Importante ter visibilidade do progresso de outros cronogramas complementares para a gestão. 

Com isso, o Gerente do Projeto é capaz de medir o desempenho do projeto e realizar ações de correção ou antecipar eventuais problemas.

A comunicação do que fazer e para quem fazer no tempo certo, mostrando a correlação entre as atividades é um fator fundamental de sucesso.

A definição dos Marcos de Entrega e a composição dos entregáveis de cada marco deve ser realizada em conjunto com o cliente.

• NOTA: Importante considerar que cada fase do projeto pode conter quantos marcos forem necessários de acordo com o contexto de cada projeto. Um entregável como, por exemplo, “Realizar as Capacitações” que pertence a fase “Realização” pode ser definido como marco de entrega dependendo do contexto do seu projeto.

Descrição das atividades:

Gerente ou Coordenador do Projeto:

• Organiza os entregáveis, atividades e dependências, considerando os limites de prazos acordados para os Marcos
• Revisa o esforço com a equipe alocada no projeto e valida o compromisso dos profissionais em relação aos prazos

• Com o planejamento definido e os custos alocados, a margem de lucro do projeto é definida e comparada com a margem de lucro vendida é possível ter visão do resultado financeiro do projeto.
• Define os Marcos de entrega e faz os acordos com o cliente, ajustando no cronograma, quais serão os entregáveis que compõem cada Marco.

Sabemos que todo projeto é realizado por pessoas. Portanto, selecionar bem sua equipe e garantir minimamente um perfil adequado avaliando função, habilidade e disponibilidade é outro fator importante de sucesso do projeto.

Em caso de indisponibilidade, o RMO é responsável por indicar outras alternativas para substituição dos recursos, o que deve também ser bem alinhado com o Gerente ou Coordenador do Projeto, pois pode afetar custo, prazo e qualidade do projeto.

Descrição das atividades:

• Gerente ou Coordenador do Projeto:
  • Organiza os papéis definidos durante a Reunião de Passagem de Bastão
  • Solicita recursos ao RMO, de acordo com o planejado
• RMO confirma disponibilidades dos seus recursos ou informa alternativas para o Gerente ou Coordenador do Projeto avaliar (empréstimo de recurso de outras Unidades ou alocação de Terceiros), de forma a cumprir com as expectativas validadas, conforme segue:
  • Avalia conhecimento/experiência necessários
  • Avalia cargo e nível (em função do custo)
  • Avalia perfil geral para atendimento
  • Analisa locais de atendimento
  • Avalia coerência do escopo x demanda

Caso seja necessário a alocação de um Terceiro, o RMO terceiros deve ser envolvido, iniciando os processos para alocação de parceiros. 

• Gerente ou Coordenador de Projeto alinha com a equipe do projeto os papéis, metas e resultados esperados (Kick Off interno).

O Baseline é o acordo firmado entre as partes que demonstra todos os aspectos discutidos e tratados durante a preparação do projeto e é de fundamental importância que se estabeleça esta linha de base no Projeto.

Tendo esta linha de base firmada, todas as mudanças futuras deverão ser analisadas e seus impactos deverão ser aprovados para criar uma nova linha de base, com exceção do ajuste previsto após o desenho da solução.

Descrição das atividades:

Gerente ou Coordenador do Projeto valida o Plano geral do Projeto com o Cliente.

Devemos tratar esta Reunião de Abertura como um evento inicial do Projeto, que de fato o será para muitas pessoas.

É um momento muito importante de alinhamento geral com todos os participantes que podem não ter tido acesso à estratégia, às mudanças que podem ocorrer, seus papéis como usuários-chave, etc.

Por esta razão é que se deve explorar bem o lado de ganhos esperados, oportunidades de visibilidade aos participantes, como fica a Organização após a implementação do sistema, validar o compromisso de todos com o projeto, etc.

Descrição das atividades:

• Gerente ou Coordenador do Projeto  

• Valida o Planejamento geral do Projeto com o Cliente
• Elabora a apresentação em conjunto com o Cliente, estabelecendo uma linha lógica e de engajamento
• Valida a apresentação de Boas Vindas do projeto - MIT024, com o Cliente

• Cliente organiza internamente o evento com apoio do Gerente ou Coordenador Projeto  
• Gerente ou Coordenador Projeto conduz a reunião com limites estabelecidos em conjunto com o Cliente, ou seja, com os papéis da apresentação bem definidos (ex. quem apresenta o objetivo e os benefícios normalmente é o Patrocinador).

Revisão da fase e avaliação de completude

Descrição das atividades:

Gerente ou Coordenador do Projeto revisa a completude dos entregáveis da fase, se existem pendências que precisam ser concluídas, se a qualidade entregue está de acordo com o esperado e se existem questões e riscos que precisam ser tratados antes de seguir para a próxima fase.

É fundamental conhecer os processos do cliente de acordo com o escopo do projeto para poder desenhar a solução pensando nas mudanças que poderão ocorrer.

Esta é uma etapa em que serão necessárias a condução de alguns workshops e entrevistas e é imprescindível que isso ocorra de forma direcionada ao que foi contratado para não gerar frustrações aos nossos clientes.

DICA 1: Enviar o material de apoio para levantamento (questionários) antecipadamente para orientar o usuário-chave e prepará-lo melhor para o momento da reunião de levantamento.

DICA 2: Solicitar antecipadamente cópias de modelos como relatórios, notas fiscais e qualquer documento que possa auxiliar o entendimento dos processos.

Descrição das atividades:

Analista / Especialista:

• Avalia o escopo do projeto para direcionar as entrevistas, alinhando as expectativas durante as mesmas
• Realiza workshops com os usuários-chave do Cliente para entender os processos atuais, formulários e relatórios utilizados no mesmo
• Analista/Especialista deve criar os fluxos dos processos para projetos que contemplem a elaboração de um fluxo
• É responsável por validar e coletar as assinaturas para formalizar o desenho elaborado
• NOTA: Analista / Especialista deve deixar o Gerente ou Coordenador do Projeto sempre alinhado com a condução e status da validação
• DICA 1: As melhores práticas indicam que a validação conjunta dos processos facilita o entendimento e assinatura do Diagrama dos Processos.
• DICA 2: Realizar um double-check do entendimento com os usuários-chave (confirmação da comunicação)

Basicamente, o desenho da solução consiste em demonstrar ao nosso Cliente que entendemos o contexto de negócio definido pelos usuários-chave e que estamos aptos a configurar adequadamente o sistema ao uso, atendendo às expectativas gerais apresentadas.

Entretanto, se mesmo assim surgirem questões desta ordem (fora do escopo), o Analista / Especialista deve formalizar os gaps identificados através Solicitação de Mudança - MIT031, propor em conjunto com o Arquiteto e o Comitê do Projeto a melhor abordagem dos assuntos e oferecerem alternativas para os cenários.

É muito importante ter o engajamento e responsabilidade dos usuários-chave na definição da solução. 

• NOTA: O papel do Analista / Especialista neste contexto é trazer sua experiência de outros projetos e contribuir com benchmark nos processos, mas a responsabilidade de definição deve ser do usuário-chave (Cliente).

Descrição das atividades:

• Analista / Especialista elabora o fluxo operacional de acordo com as definições dos usuários-chave, seguindo o escopo acordado com o Cliente e identificando os pontos de desvio para a análise de gaps.
• Usuário-chave valida o fluxo e o descritivo
• Analista / Especialista descreve detalhes relacionados ao fluxo conforme necessidade de clareza:
  • Determinando regras de negócio
  • Descrevendo racionais de cálculo
  • Determinando critérios de entrada
  • Determinando critérios de saída
  • Identificando os resultados esperados
  • Identificando as configurações sistêmicas (Plano de Configuração - Parametrização do Sistema)
• Analista / Especialista deve validar e ter aprovação do cliente no Diagrama dos Processos - MIT041 com os respectivos Usuários-Chave, determinando desta forma a solução a ser construída
• Gerente ou Coordenador do Projeto deve consolidar todos os Diagramas dos Processos - MIT041 aprovados, como registro do Projeto

• NOTA: Este evento pode ser observado como um importante Marco do Projeto.

É essencial que esta análise de gaps seja realizada com o Cliente para identificar as reais necessidades antes de qualquer abordagem de negociação, para garantir valor agregado em qualquer análise de impactos e nos resultados no futuro.

É igualmente importante que haja uma análise interna do panorama entre o Gerente ou Coordenador do Projeto e o Arquiteto para definir uma estratégia de abordagem onde deverão indicar uma solução viável para a continuidade do projeto (e gerar um sentimento de parceria com o Cliente).

No fim das negociações e após a aprovação, é fundamental que o Gerente ou Coordenador do Projeto realize a atualização dos planos do projeto colocando os impactos levantados para aprovação do novo baseline versão 2.

Descrição das atividades:

• Analista / Especialista e Usuários-Chave relacionam os gaps identificados no Diagrama dos Processos - MIT041 e listam na planilha de Monitoramento e Controle do Projeto - MIT013 para organizar o contexto geral
• Analista / Especialista, Gerente ou Coordenador do Projeto e Arquiteto analisam o panorama geral, identificam e definem uma estratégia de abordagem para viabilizar o projeto

• NOTA: A recomendação é realizar esta análise olhando o panorama geral ao invés de avaliar os gaps e mudanças individualmente, pois normalmente existe uma compensação entre itens novos e itens cancelados, balanceando a negociação.

• Gerente ou Coordenador do Projeto e Arquiteto classificam os gaps e submetem para estudo e aprovação do Comitê do Projeto
• Comitê do Projeto:

• Avalia o panorama geral para negociação dos itens (gaps e mudanças) entre as partes
• Aprova a versão final negociada

• Gerente ou Coordenador do Projeto registra o resultado e atualiza o histórico do Projeto com as mudanças e impactos absorvidos.

O objetivo desta etapa é realizar um protótipo preliminar, com base no que foi levantado, que ajude a validar com o cliente os requisitos e dar uma noção do que ele está adquirindo.

Este tipo de cerimônia colabora com a antecipação de desvios de entendimento que normalmente são percebidos pelo cliente em etapas futuras do projeto.

O protótipo deve responder às perguntas mais importantes, então, mantenha o foco nisso e não em ter algo 100% funcionando.

O esforço de construção e execução do protótipo deve ser adequado de acordo com o contexto e orçamento de cada projeto.

Descrição das atividades:

• Gerente ou Coordenador do Projeto organiza a cerimônia juntamente com o Comitê (Cliente)
• Analista/Especialista:
  • Organizam o roteiro com base no escopo contratado e no que foi levantado
  • Certificam-se que o ambiente definido para execução do protótipo esteja atualizado e funcional para garantir a qualidade da cerimônia
  • Apresentam o protótipo para validação dos requisitos.

O Roteiro de Testes - MIT045 tem o importante papel de orientar os usuários responsáveis pelos testes a simularem todos os processos e seus respectivos cenários variados para garantir que a solução construída realmente atenda aos requisitos e expectativas gerais.
É também um bom momento para reafirmar o compromisso com os usuários-chave sobre seu papel de responsáveis pela qualidade dos testes e garantir que estão validando a entrega de um sistema que será usado no dia-a-dia deles.

• NOTA: Alguns clientes ainda solicitam executar esta etapa de validação em paralelo às tarefas diárias em um determinado período. É importante destacar que o roteiro estruturado é uma melhor opção, uma vez que o período de teste paralelo à operação pode não conter todos os cenários desejados na solução, aumentando o risco de problemas pós GO LIVE.

Descrição das atividades:

• Usuários-Chave (Cliente) organizam os processos e diferentes cenários para cobrir todas as variações de negócio inseridas no contexto da solução
  
• NOTA: a equipe de projeto TOTVS deve apoiar esta atividade orientando o preenchimento do roteiro de testes, mas a responsabilidade é do Cliente em elaborá-lo
• Analista / Especialista, Gerente ou Coordenador do Projeto organizam, em cima dos cenários propostos, os critérios e limites estabelecidos de como realizarão o teste integrado do sistema
  
• NOTA: O Teste Integrado do Sistema é o ciclo que garante o bom funcionamento do sistema e normalmente tem um teor mais técnico, ou seja, o sistema é executado com todas as funcionalidades previstas. Os valores e resultados esperados são apurados na validação de entrega
• Gerente do Projeto (Cliente) valida com os usuários-chave o Roteiro de Testes - MIT045 e o publica oficialmente como base dos testes a serem realizados.

Organizar a Capacitação com antecedência é fundamental para garantir a efetiva participação de todas as pessoas necessárias no processo, além de garantir que a infraestrutura necessária estará pronta para as datas programadas.

• NOTA: esta tarefa pode ser feita em paralelo ao documento de Roteiro de Testes - MIT045, porém a experiência nos traz que é mais fácil organizar a capacitação com base no Roteiro de Testes - MIT045, definido. Entretanto, ocorre muitas vezes que a para a organização geral (infraestrutura) é necessário iniciar antes para garantir a disponibilidade de todos (aviso com antecedência).

Descrição das atividades:

• Analistas / Especialistas devem fornecer a sequência de trabalho e conteúdo programático
• Usuários-Chave (Cliente) organizam o calendário, o conteúdo programático e os participantes de acordo com os processos identificados no roteiro de Testes
• Equipe interna do Cliente organiza a infraestrutura para que a capacitação possa ser realizada:
  • Local físico
  • Máquinas disponíveis
  • Acessos (rede)
  • Transporte / estadia
• Comitê do Projeto aprova o plano com infraestrutura
• Equipe do Projeto realiza a comunicação da capacitação, considerando todos os detalhes supracitados
• NOTA: é importante considerar no plano de capacitação todas as restrições impostas pela questão de infraestrutura

Organizar antecipadamente como serão as cargas de dados é fundamental, porque será possível perceber necessidades que geram esforço adicional de construção, seja no âmbito técnico (desenvolvimento de rotinas de cargas), como no âmbito de negócio (para informações cadastradas manualmente).

Outro aspecto muito importante neste momento é determinar os responsáveis, o método, quais os critérios de validação e regras de conversão.

Descrição das atividades:

• Analista / Especialista e Usuários-Chave (Cliente) avaliam as necessidades de carga de dados para que a solução esteja disponível em sua plenitude, conforme planejamento. Os aspectos avaliados são:
  • Qual dado / Item de conversão
  • Responsável pela extração
  • Haverá de/para? Como será realizado?
  • Responsável pela carga
  • Qual método (manual / rotina)?
  • Critérios de validação
  • Responsável pela validação
  • Prazos devem constar no cronograma
  • Gerente do Projeto (Cliente) aprova os planos de cargas e interfaces

Conduzir um Sprint requer bastante energia e foco.

Antes de iniciar um Sprint, você precisará ter a equipe e os desafios certos. 

Também precisará de tempo e espaço para conduzir seu Sprint. Ou seja, preparar-se para aplicar esse método é fundamental para o sucesso final.

O tempo definido para cada Sprint deve ser adequado ao contexto de cada projeto. Idealmente de 2 a 4 semanas.

Descrição das atividades:

1. Definir o backlog do produto, com todos os requisitos de produtos a serem entregues; 
2. Definir os entregáveis de cada Sprint de acordo com o time disponível e o período definido para a sprint;

• O planejamento da sprint pode envolver o time do projeto, se necessário, para definição do que é mais importante entregar primeiro levando em consideração o valor agregado ao negócio.
• No processo de detalhamento do backlog deve-se levar em consideração as características do produto e o escopo do projeto.

     3. Levar em consideração que as entregas parciais podem ser agrupadas por um conjunto de Sprints, denominado Release, para que seja possível ter uma validação parcial ou entregar  uma funcionalidade ou produto em produção. 

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Revisar todos os aspectos do planejamento geral do Projeto é essencial para reavaliar se realmente todos os pontos foram alinhados, verificar se ainda há alguma pendência, estabelecer um novo compromisso com o Comitê, formalizar um novo baseline e comunicar os Stakeholders de todas as esferas.

• NOTA: A partir deste ponto, toda mudança solicitada causará maior impacto do que havia ocorrido até este momento. Portanto, redobra-se o cuidado da análise de impactos para quaisquer novas solicitações.

Descrição das atividades:

• Gerente ou Coordenador do Projeto:
  • Verifica a completude dos entregáveis da fase
  • Organiza as novas informações provindas da fase Refinamento.
  • De posse das informações organizadas, revisa os impactos analisados, as aprovações realizadas, comunicação efetivamente realizada e atualiza o baseline do Projeto
• Comitê do Projeto aprova o planejamento geral
• Publicação do Planejamento Oficial

É nesta etapa que a configuração do produto ocorre como o combinado e aprovado pelo cliente, respeitando o que foi definido na fase de refinamento e priorizado para cada sprint.

Caso surjam questões não previstas ou tratadas na fase anterior, estas serão discutidas pelo time nas reuniões de retrospectivas da Sprint e dependendo da questão deve-se obrigatoriamente registrar uma Solicitação de Mudança para que seja avaliado o impacto e se tenha uma aprovação formal desta, que pode alterar prazo, custo ou qualidade definida durante o Refinamento da Solução.

As entregas ocorrem através de Sprints (iterações) com tempo definido (idealmente de 2 a 4 semanas) e cada Sprint deve entregar um incremento do produto que pode ou não ser validado com o cliente, de acordo com o planejamento das releases (grupos de Sprints).

É esperado que as seguintes cerimônias aconteçam a cada ciclo de Sprint:

• Planejamento da Sprint: Cerimônia para definição do objetivo da sprint, escopo de trabalho, como e o que será entregue.

• Reunião da Iteração: (“Daily”) É a reunião de acompanhamento da sprint, onde é verificado o andamento da Sprint. De curta duração (não mais que 30 min), na qual cada membro reflete sobre: O que fez de ontem para hoje? O que farei de hoje até amanhã? Existe algum impedimento? 

A recorrência da reunião pode ser definida de acordo com o contexto de cada projeto e pode ser realizada com todo o time do projeto com ou sem a participação do Coordenador ou Gerente do Projeto.

• Revisão da Sprint: é a cerimônia de apresentação do que ficou pronto para validação e coleta de feedback.

• Retrospectiva da Sprint: é a última atividade da sprint, na qual a equipe avalia sua própria atuação durante o processo de trabalho e planeja ações de melhoria a serem implementadas na próxima sprint. 

Questões como: O que deu certo? O que pode melhorar? pendências e aprendizado (lições aprendidas) devem ser abordadas e registradas na planilha de Monitoramento e Controle do Projeto.

NOTA: Recomenda-se organizar várias Solicitações de Mudança - MIT031 em conjunto para se ter uma melhor percepção dos impactos, ao invés de avaliá-las individualmente. Para tanto, pode-se estipular momentos / datas programadas para solicitar, avaliar e aprovar a demanda.

Descrição das atividades:

• Durante a Sprint o Analista ou Consultor de Implantação:
  • Configura o sistema com base no Diagrama dos processos aprovado pelo Cliente e backlog priorizado para a Sprint.
  • Reporta o avanço, riscos ou issues encontrados, eventuais atrasos e desvios ocorridos através das reuniões da iteração, ou das reuniões diárias.
• O Gerente ou Coordenador do Projeto acompanha evolução e trabalha na comunicação e alinhamento com o Comitê do Projeto ou Cliente.
• Ao final de cada Sprint é esperado que ocorra a reunião de retrospectiva, com todo o time que participou da Sprint.
• Após o encerramento de cada Sprint, inicia-se um novo ciclo de iteração até que todo o backlog do produto seja entregue.

Customizações / Personalizações devem ter um cuidado especial, pois podem afetar tanto o plano do projeto, como o funcionamento adequado do sistema, considerando o desenho da solução.

Para mitigar estes riscos, os usuários-chave envolvidos devem estar acessíveis a utilizar rotinas padrões o máximo possível, assim como os analistas/especialistas estarem aptos a entender as necessidades e apresentar alternativas coerentes com o negócio e operação do Cliente.

Ao identificar uma necessidade de customização, o Analista /  Especialista deve elaborar a Especificação da Customização informando detalhes importantes para aumentar a qualidade de entrega.

O desenvolvimento das customizações deve seguir o combinado e aprovado pelo Cliente, ou seja, seguir o que foi definido no Diagrama dos Processos MIT041 e/ou Especificação da Customização - MIT044

Descrição das atividades:

• Analista / Especialista e Usuários-Chave (Cliente) avaliam os detalhes das necessidades de customizações, respeitando o escopo do projeto aprovado no Desenho da Solução (TO BE) e resultados da Análise de GAPs
• Analista / Especialista descreve os detalhes funcionais na Especificação da Customização para encaminhamento / solicitação do desenvolvimento ao time da Fábrica de Software ou do próprio time de desenvolvedores do projeto
• Líder Técnico da Fábrica de Software / Desenvolvedor do projeto avalia as solicitações e valida seu entendimento com o Analista / Especialista responsável pela encomenda.
• Líder Técnico organiza as entregas com o time de desenvolvimento (Backlog / Sprints / Deploy)
• Time da Fábrica realiza o desenvolvimento  de acordo com o que foi definido no Diagrama dos Processos MIT041 ou Especificação da Customização - MIT044 e no Projeto Lógico (PL)
  
• Líder Técnico da Fábrica de Software:

• Reporta avanço, riscos / issues encontrados, eventuais atrasos e desvios ocorridos
• Envia as evidências de teste realizado, demonstrando o resultado positivo.

• Gerente ou Coordenador do Projeto acompanha a evolução e trabalha na comunicação e alinhamento com o Comitê do Projeto / Cliente.

Esta capacitação deve conduzir os usuários-chave ao uso efetivo do sistema de acordo com o Desenho da Solução aprovado.

Deve-se lembrar o compromisso alinhado na preparação / Reunião de Abertura do projeto, que os usuários-chave são responsáveis por replicar o conhecimento e também por eventual suporte.

Descrição das atividades:

• Analistas / Consultores e Usuários-Chave se reúnem conforme planejamento da Capacitação realizada no Refinamento
• Os Analistas ou Consultores ministram as capacitações de acordo com o Desenho da Solução aprovado e respectivas configurações.
• Usuários-Chave:
  • Devem absorver o conhecimento e realizar o aprofundamento do sistema na prática para garantir eficiência no uso
  • Formalizam o recebimento do conhecimento e uso do sistema junto aos Consultores que ministraram o treinamento
• Gerente ou Coordenador do Projeto organiza as formalizações e realiza a validação desta etapa junto ao Comitê do Projeto
• O comitê do projeto aprova a capacitação mediante a assinatura do Roteiro de Capacitação.

Neste momento são realizadas as cargas identificadas e planejadas, seguindo o método estipulado, pelos respectivos responsáveis pela mesma.

É de igual importância que se tenha critérios de validação para garantir que a carga tenha tido sucesso, para que os testes e validações seguintes possam gerar os resultados esperados.

• NOTA: Nos casos de carga manual, ou seja, dados inseridos manualmente pelos usuários-chave, deve-se combinar muito bem o esforço e os prazos para que o cronograma esteja bem alinhado.

Descrição das atividades:

• Analista(s) / Consultor(es) de implantação executam as cargas de dados com rotinas / ferramentas definidas, conforme planejado e alinhado durante a fase Refinamento.
• Usuários-Chave:
  • Executam a carga de dados manualmente conforme planejado e alinhado durante a fase Refinamento.
  • Validam os dados migrados, por um método ou outro, utilizando as ferramentas combinadas.
• Usuários e Analista(s) / Consultor (es) reportam avanço, riscos / issues encontrados, eventuais atrasos e desvios ocorridos.
• Gerente ou Coordenador do Projeto acompanha evolução e trabalha na comunicação e alinhamento com o Comitê do Projeto / Cliente.

O objetivo principal desta tarefa é garantir o funcionamento do sistema para que os usuários-chave possam validar efetivamente a solução. Portanto, o alvo destes testes deve ser mais voltados em executar as rotinas e ter menos foco nos resultados esperados, como por exemplo o cálculo correto dos impostos.

• NOTA: Esta divisão de prioridade ocorre porque muito dos resultados esperados tem relação direta com os cadastros e o negócio em si. Por esta razão é que se costuma planejar ciclos com aspectos diferentes.

Descrição das atividades:

• Analista(s) / Consultor(es) de implantação, normalmente em conjunto com o time de TI, executam os testes elaborados no Roteiro de Testes com foco no funcionamento do sistema, a fim de garantir sua disponibilidade aos usuários-chave na validação efetiva.
• Analista(s) / Consultor(es) reportam avanço, riscos / issues encontrados, eventuais atrasos e desvios ocorridos.
• Gerente ou Coordenador do Projeto acompanha a evolução e trabalha na comunicação e alinhamento com o Comitê do Projeto / Cliente.

O objetivo principal desta tarefa é garantir, além do funcionamento do sistema, que os resultados esperados sejam validados, assim como os processos e seus diferentes cenários. Em alguns casos, é incluído após os testes integrados, o teste de carga do sistema.

Descrição das atividades:

• Analista(s) / Consultor(es) se organizam de acordo com o planejado para executar a validação geral da solução.

• NOTA 1: nesta etapa, com o sistema em pleno funcionamento, deve-se validar os processos, seus diferentes cenários e apurar os resultados esperados.
• Analista(s) / Consultor(es) reportam o avanço, riscos / issues encontrados, eventuais atrasos e desvios ocorridos.
• Gerente ou Coordenador do Projeto acompanha evolução e trabalha na comunicação e alinhamento com o Comitê do Projeto / Cliente.

NOTA 2: o Gerente ou Coordenador do Projeto pode identificar a necessidade de fazer um teste de carga no sistema, devendo ser realizado nesta etapa, usando um documento de Termo de Validação - MIT010 com o resultado dos testes.

O objetivo principal desta tarefa é garantir, além do funcionamento do sistema, que os resultados esperados sejam validados, assim como os processos e seus diferentes cenários.

Descrição das atividades:

• Analista(s) / Consultor(es) e Usuários-Chave se organizam de acordo com o planejado para executar a validação geral da solução.

• NOTA: nesta etapa, com o sistema em pleno funcionamento, deve-se validar os processos, seus diferentes cenários e apurar os resultados esperados.

• Analista(s) / Consultor(es) reportam o avanço, riscos / issues encontrados, eventuais atrasos e desvios ocorridos.
• Gerente ou Coordenador do Projeto acompanha evolução e trabalha na comunicação e alinhamento com o Comitê do Projeto / Cliente.

É fundamental restringir o lançamento oficial do sistema aos usuários-chave, para que estes possam realizar atividades reais no sistema já no ambiente de Produção, garantindo o funcionamento essencial do negócio, considerando todos os processos críticos.

Descrição das atividades:

• Usuários-Chave definem as operações críticas como critério de GO LIVE, logo após a execução do Cutover
• Gerente ou Coordenador do Projeto:

• Acompanha as definições e avalia se estão de acordo com os critérios de qualidade estabelecidos
• Ao final, registra a decisão no Roteiro de Testes - MIT045.

A Definição/Revisão do plano de virada deve ser realizado logo após serem obtidos os resultados dos Testes Integrados e Validação da Solução, onde se tem mais detalhes sobre as necessidades de suspensão do sistema, sobre as mudanças de processo no negócio, sobre o impacto nas demais áreas etc.

É importante que qualquer nova questão que surja seja tratada neste momento, evitando assim postergar um problema que pode trazer impactos negativos para todo o projeto.

Descrição das atividades:

• Analista / Especialista e Usuários-Chave (Cliente) reavaliam os detalhes dos impactos na transição do sistema para Produção após resultados, considerando aspectos técnicos e funcionais:

• Técnicos
  • Ações de ambiente (infraestrutura)
  • Ações de configuração
  • Ações de transporte de dados
  • Ações equalização de customizações
  • Ações de atualização da aplicação (software), que pode decorrer ao longo do projeto
  • Preparação de atividades Cloud (quando houver serviços de host). 

• Funcionais:
  • Alinhamento com as áreas que podem sofrer impacto com o período de suspensão (execução do cutover)
  • Alinhamento com os Clientes sobre a mesma questão
  • Alinhamento com Fornecedores e Parceiros sobre a mesma questão
  • Treinamento e preparação das mudanças operacionais (processos TO BE)
  • Plano de Contingência de negócio
• Comitê do Projeto aprova a revisão do plano de Virada e Rollback - MIT054

A aprovação do Comitê (decisão de GO) deve ser seguida de uma divulgação oficial de liberação da execução do Transição a todos os interessados para que:

• Todas as áreas envolvidas, Cliente, Fornecedores e Parceiros possam se programar adequadamente e/ou combinarem planos de contingência
• O projeto ganhe força política e estratégica na Organização
• O projeto tenha engajamento final, pois neste momento é fundamental que todos coloquem a devida prioridade do seu tempo em prol da qualidade da transição.

Adicionalmente, uma ação de comunicação interna TOTVS,  clara e estruturada, fortalece a cooperação entre as áreas e assegura o suporte necessário para o sucesso do cliente após o Go Live.

Descrição das atividades:

• Comitê do Projeto aprova a revisão do Plano de Virada e Rollback - MIT054 e o divulga oficialmente juntamente com a estratégia de gestão da mudança.
• O CP envia um e-mail de Comunicação de Go Live para solicitar o apoio das áreas internas no alinhamento e na preparação para a entrada em produção de um cliente

Revisão do gate e conclusão das entregas da fase

Descrição das atividades:

• Gerente ou Coordenador do Projeto revisam os entregáveis da fase.

Esta etapa consiste na preparação ou revisão do ambiente que será utilizado para a operação real do sistema na Organização. Portanto, é imprescindível que esteja dentro das especificações técnicas definidas ao longo do projeto.

O checklist de instalação tem o objetivo de orientar detalhadamente os parâmetros técnicos, enquanto que o Plano de Virada e Rollback - MIT054 tem como objetivo trazer insumos extras para que o analista de infraestrutura possa ter uma visão mais ampla do ambiente e expectativas.

• IMPORTANTE: equipe de TI deve participar efetivamente das ações, sendo o único pessoal com acesso ao ambiente de Produção, sendo assim responsável direto.

Descrição das atividades:

• Especialista de Infraestrutura prepara o ambiente de Produção seguindo as especificações técnicas definidas
• TI (Cliente) deve publicar o final da operação e os resultados desta

NOTA: todas as atividades definidas no Plano de Virada e Rollback - MIT054 para o ambiente devem ser executadas nesta etapa.

Este treinamento deve conduzir os usuários finais ao uso efetivo do sistema, respeitando todas as definições estabelecidas no Refinamento da Solução, no Roteiro de Capacitação e na entrega efetiva realizada. 

• NOTA: Esta tarefa é de total responsabilidade do Cliente, salvo o mesmo ter comprado da TOTVS este tipo de serviço no escopo do Projeto. Mesmo tendo adquirido, é importante trazer os usuários-chave como participantes para que possam assumir o papel de replicadores e de referência no processo de negócio.

Descrição das atividades:

• Usuários-Chave (replicadores) se reúnem conforme organização interna (Cliente) e ministram os treinamentos de acordo com o Refinamento da Solução e Roteiro de Capacitação revisado
• Usuários Finais devem absorver o conhecimento e realizar o aprofundamento do sistema na prática para garantir eficiência no uso
• Usuários-chave:
• Formalizam o treinamento junto aos Usuários Finais
• Organizam as formalizações e realizam a validação desta etapa junto ao Comitê do Projeto.

Sabemos que após o projeto, para continuar uma boa experiência do Cliente, é fundamental alinhar a demanda com o time de suporte para que este possa se preparar para atender bem o Cliente deste ponto em diante em sua Jornada. 

O ponto aqui é descrever o escopo da demanda, tendências de suporte e data efetiva do GO LIVE.

Descrição das atividades:

• Gerente ou Coordenador do Projeto preenche o documento de Transição para o Suporte , realiza reunião de alinhamento com o time de Suporte TOTVS das funcionalidades que serão utilizadas pelo cliente.

Desde o momento que os usuários-chave recebem o treinamento aprofundado e percebem a demanda exigida de suporte, deve-se neste momento, decidir o quanto estes podem absorver do suporte e o quanto ainda precisarão de suporte do time de consultores, considerando a demanda.

A Proposta complementar deve refletir o cenário aprovado pelo Comitê, uma vez que foram considerados os aspectos gerais e revisados após a validação da solução.

• NOTA: Deve-se tomar muito cuidado nesta definição, considerando as expertises por frente conduzida x autonomia do Cliente para propor um cenário equilibrado e eficiente.

Descrição das atividades:

• Analistas / Consultores e Usuários-Chave se reúnem com Gerente ou Coordenador do Projeto e representante do Comitê (Cliente) para reavaliar as necessidades de acompanhamento pós GO LIVE, considerando os aspectos de suporte x demanda com base nos resultados da Capacitação realizada
• Gerente ou Coordenador do Projeto:

• Planeja o acompanhamento conforme demanda revisada para apurar os impactos de custo x qualidade previstas na fase de pré-venda
• Registra a decisão via Ata de Reunião

• Comitê do Projeto aprova novo planejamento e eventual diferença de custo, com base no cenário apresentado pela equipe do projeto (analistas / consultores e usuários-chave)
• Executivo de Soluções de Negócios elabora uma Proposta Comercial complementar para suprir os gaps de acompanhamento identificados e aprovados pelo Comitê (caso necessário)
• Cliente aprova a Proposta Complementar.

A execução da transição (virada) deve ser realizada com bastante foco e atenção aos resultados esperados para garantir a qualidade do ambiente de Produção.

Caso ocorram imprevistos, deve-se ter um plano de contingência e/ou pessoas que possam decidir alternativas rapidamente, uma vez que normalmente se trabalha em uma janela restrita.

Assim que finalizado, deve certificar-se sobre os resultados e liberar o sistema para a última etapa antes da publicação oficial, que é a execução de operações críticas em Produção (Teste de Virada).

Descrição das atividades:

• Analistas / Especialista e Usuários-Chave (Cliente) executam as tarefas planejadas na transição (virada) do sistema para Produção, conforme definido no Plano de Virada e Rollback - MIT054, considerando aspectos técnicos e funcionais:
• Técnicos
  • Ações de ambiente (infraestrutura)
  • Ações de configuração
  • Ações de transporte de dados
  • Ações equalização de customizações
  • Ações de atualização da aplicação (software), que pode decorrer ao longo do projeto
• Funcionais:
  • Alinhamento com as áreas que podem sofrer impacto com o período de suspensão 
  • Alinhamento com os Clientes sobre a mesma questão
  • Alinhamento com Fornecedores e Parceiros sobre a mesma questão
  • Treinamento e preparação das mudanças operacionais (processos TO BE)
  • Plano de Contingência de negócio
• Comitê do Projeto comunica o término e o resultado da execução, liberando o Teste de Virada.

É fundamental restringir o lançamento oficial do sistema aos usuários-chave, para que estes possam realizar atividades reais no sistema já no ambiente de Produção, garantindo o funcionamento essencial do negócio. 

Assim que validada as operações críticas, confirma-se o GO LIVE para todos os demais participantes da Organização.

NOTA: O tempo dedicado deve ter sido planejado antecipadamente, assim como os limites, caso a execução não saia exatamente como o esperado.

Descrição das atividades:

• Usuários-Chave executam as operações críticas definidas como critério de GO LIVE, logo após a execução da Transição (Virada)
• Analista / Especialista acompanha os resultados e avalia se estão de acordo com os critérios de qualidade estabelecidos
• Ao final, Gerente ou Coordenador do Projeto registra a decisão via Ata de Reunião
• Comitê do Projeto publica oficialmente o GO LIVE.

O Comitê deve divulgar oficialmente a decisão do GO / NO-GO a todos os interessados para que:

• Todas as áreas envolvidas possam iniciar os trabalhos normalmente
• O sistema seja liberado para atuação junto aos Clientes, Fornecedores e Parceiros

• Tenhamos um evento formal de reconhecimento da entrega do Projeto.

Descrição das atividades:

Comitê do Projeto divulga oficialmente a decisão de GO / NO-GO, com base no resultado do Teste de Virada (podendo ser positivo ou negativo).

A operação assistida é o acompanhamento das equipes do cliente e pelo time de serviços para esclarecimento de dúvidas após primeiros dias em produção conforme estabelecido em contrato como período de garantia.

Após o Comitê do Projeto divulgar oficialmente a decisão de GO / NO-GO, inicia-se a Operação Assistida de acordo com a estratégia e propostas complementares aprovadas.

Este período é bastante crítico e deve ser conduzido a levar o Cliente em um nível de autonomia suficiente para executar sua operação de forma segura e confiante.

• NOTA: É comum surgir novas oportunidades neste período, sendo novos negócios e/ou continuidade da assistência recorrente. É importante que o Gerente ou Coordenador do Projeto esteja atento para alinhar com o Executivo de Soluções de Negócio no momento da finalização.

Descrição das atividades:

• Analistas / Especialistas contratados (de acordo com a estratégia e contratos aprovados) iniciam o suporte à operação do sistema
• Gerente ou Coordenador do Projeto avalia periodicamente os resultados e prepara gradativamente a retirada da equipe de suporte
• Coordenador (Cliente) em conjunto com os usuários-chave se preparam para manter a operação sem o suporte local do time do projeto, de forma gradativa e de acordo com a estratégia aprovada
• Gerente ou Coordenador do Projeto encerra formalmente a operação assistida ao término do período combinado.

Sabemos que após o projeto, para continuar uma boa experiência do Cliente, é fundamental alinhar a demanda com o time de suporte para que este possa se preparar para atender bem o Cliente deste ponto em diante em sua Jornada.

O objetivo é esclarecer e direcionar o Cliente ao tipo de serviço que melhor pode agregar valor à sua operação e à sua experiência com a TOTVS.

Com o fim da operação assistida o cliente entra em loops de potenciais atividades com a TOTVS. Este momento que não tem data para terminar é a macro etapa de Ongoing na Jornada do Cliente.

Para conhecer em detalhes a Central de Relacionamento TOTVS e os Canais Digitais que o cliente tem acesso, acesse a trilha na Universidade TOTVS.

Descrição das atividades:

Gerente ou Coordenador do Projeto repassa as informações sobre o funcionamento do Suporte e as opções de Atendimento ao cliente.

Este momento de encaminhamento ao time de Relacionamento deve ser usado para:

• Deixar o Cliente ciente da estrutura da TOTVS
• Estreitar o relacionamento
• Procurar desenvolver as oportunidades identificadas ao longo do Projeto
• Buscar o feedback geral.

Descrição das atividades:

• Gerente ou Coordenador do Projeto repassa o histórico do projeto com o Executivo de Soluções de Negócio e as oportunidades identificadas ao longo do Projeto
• Gerente ou Coordenador do Projeto e Executivo de Soluções de Negócio alinham com o Cliente as novas oportunidades e reforçam o elo de parceria.

O tema lição aprendida deve ser bem estruturado para realmente se ter uma base de conhecimento que possa ser reutilizada e compartilhada aos colaboradores que buscam experiências adquiridas.

Descrição das atividades:

Gerente ou Coordenador do Projeto organiza os registros coletados ao longo do projeto para registrá-los de forma estruturada.

A formalização de conclusão é um evento imprescindível para o reconhecimento do término do projeto e serve também para liberar os recursos para outros projetos, assim como reconhecer a Receita atrelada à conclusão de fato.

Importante ressaltar que a construção deste encerramento inicia-se desde a preparação do projeto, definindo os critérios de aceite ao longo do mesmo.

A boa condução com transparência e evidências dos acordos e entregas realizadas e reconhecidas, farão com que este momento seja muito suave junto ao Cliente, firmando uma boa experiência em sua Jornada!

Descrição das atividades:

• Gerente ou Coordenador do Projeto organiza as evidências de avanço e conclusão do Projeto e apresenta ao Comitê para formalizar o encerramento do projeto, inclusive com a validação de marcos pendentes ou parcelas de faturamento pendentes
• Comitê do Projeto e Patrocinador aprovam o Certificado de Conclusão de Serviços - MIT062 (Termo de Encerramento)
• Gerente ou Coordenador do Projeto organiza as ações para o encerramento do projeto internamente e envia ao PMO, após o cliente dar o aceite no Certificado de Conclusão de Serviços - MIT062 (Termo de Encerramento)
• NOTA: Devem ser observadas políticas e procedimentos internos de cada unidade que podem determinar regras específicas, além das descritas neste documento, para o encerramento administrativo do projeto.

 INTRODUCCIÓN

Esta guía le proporcionará todos los recursos que necesita para utilizar la metodología.

CICLO DE VENTAS

Abarca todo el proceso comercial, desde la arquitectura del proyecto hasta el primer contacto del equipo de servicio con el cliente tras la firma de la propuesta.

MONITOR Y CONTROL DE PROYECTOS

Este grupo de tareas tiene el objetivo de garantizar la buena comunicación del Proyecto a los Stakeholders

Es el momento en el que se lleva a cabo la entrega de testigo del equipo comercial al equipo del proyecto, a través de una reunión de alineación. 

Esta fase es esencial para evaluar si existe algún distanciamiento del alcance y definir la estrategia a seguir.

Descripción de actividades:

• Gerente y/o coordinador de proyecto o PMO (según la definición de la Unidad) organiza la agenda de reuniones.
• Arquitecto de Soluciones o Coordinador de Proyecto, según la definición / estrategia de unidad, complete el documento de Transición Comercial - MIT065
• Ejecutivo de Soluciones de Negocio, Arquitecto de Soluciones, Gerente o Coordinador del Proyecto y Gerente de Portafolio de Proyectos organizan insumos para reunión
• Durante la reunión se deben evaluar/alinear los siguientes ítems:
  1. Requisitos del cliente y solución vendida
  2. Detalle del alcance
  3. Alineación de costo vs. esfuerzo (presupuesto)
  4. Expectativas del Cliente
  5. Riesgos iniciales
  6. Detalle de las cuestiones comerciales (Facturación, gastos, etc.)
  7. Hitos y plazos del proyecto
  8. Mapeo inicial de partes interesadas
  9. Impulsores del negocio, metas, objetivos, métricas de éxito

Si se ecualizan las condiciones evaluadas durante la reunión, el proyecto pasa al proceso de iniciación y el gerente o coordinador del proyecto debe registrar la información discutida a través del transición comercial y almacenarlo en el repositorio del proyecto. 

Si se identifica el distanciamiento del alcance, el Gestor de Portafolio de Proyectos y la Atención y Relación evalúan los problemas planteados y definen la estrategia de abordaje de los GAPS con el cliente, evaluando la posibilidad de negociar el complemento del proyecto con el cliente o absorber los gaps por el proyecto o área.

Para entender qué personas serán las interesadas en el proyecto y el papel de cada una, es necesario alinear la información en el encuentro de la Entrega de testigo con el Equipo Comercial y más tarde con el Cliente.

Un importante papel que debe estar bien formalizado es el de Aprobador, porque estas personas deben tener el derecho reconocido por el Cliente de aprobar (en diferentes niveles) las definiciones y entregas del Proyecto.

Descripción de actividades:

Genere o coordinador del proyecto valida los nombres y la función con el Cliente.

El mapeo de las partes interesadas ahora servirá como una lista de validación del papel de cada uno.

Este es uno de los momentos más importantes en la conducción del proyecto, ya que es cuando se define la estrategia de cómo se ejecutará el proyecto, vinculando su progreso a los requisitos y expectativas presentados.

También es el momento de cerrar un acuerdo sobre los límites, premisas que pueden identificar riesgos y restricciones que pueden dirigir el alcance del proyecto para orientar la planificación.

Revisión del repositorio del proyecto, aceleradores y templates necesarios para el proyecto.

Descripción de actividades:

El Comité del Proyecto, junto con el patrocinador, validan la alineación general, que servirá de base para la planificación general del proyecto y la reunión de apertura (Bienvenida).

La definición adecuada del entorno donde se ejecutará el sistema es fundamental para que los usuarios (Cliente) tengan una buena experiencia en el uso de la solución.

Es muy importante tener esta decisión bien estructurada, con su decisión formalizada para evitar futuras fricciones por el bajo rendimiento del sistema.

Cuando el entorno es administrado por Cloud TOTVS, este cuidado se redobla porque el Cliente normalmente tiene una gran expectativa de que la solución tenga un buen rendimiento dentro de TOTVS.

Por lo tanto, esta etapa debe estar bien definida en el proceso de Aprobación Interna de la Propuesta y en la Entrega de testigo con el Comercial.

Descripción de actividades:

• Si la solución del cliente está alojada en TOTVS Cloud, el coordinador o gerente de proyecto debe ponerse en contacto con el equipo de Cloud para la alineación del proyecto y formalizar el documento de entorno con el cliente. 
• Cloud Standard: [email protected]
• Cloud Prime: [email protected]

• NOTA: Durante el período de implementación, el coordinador o gerente del proyecto es responsable del cliente para hacer un seguimiento de las actividades del entorno junto con el equipo de Cloud. En la comunidad Cloud tenemos documentos específicos 

• Especialista en Infraestructura realiza el análisis del entorno en conjunto con TI del Cliente, produciendo la Lista de Verificación o Documento de Portabilidad (RM).
• Especialista puede, dependiendo de los resultados del análisis, proponer cambios para mejorar el entorno (preparación del documento de Estructura de Sizing).

• NOTA: Registrar la negativa del cliente si decide no seguir las recomendaciones.

IMPORTANTE: la actividad de Sizing debe estar incluida en la Propuesta Comercial para poder ser ejecutada.

• TI Cliente debe evaluar la propuesta de mejora y formalizar una decisión con el Comité de Proyecto y para el gerente o coordinador de proyecto (TOTVS).

• NOTA: Registrar en el cronograma el tiempo de adecuación de la infraestructura para el control de progreso y dependencias.

El cronograma es una forma extremadamente visual de mostrar la secuencia de actividades dentro de un proyecto, lo que le permite verificar las interdependencias de las tareas y poder visualizar la ruta crítica, para tener un control efectivo y mitigar los riesgos de retraso.

NOTA: Es importante tener visibilidad del avance de otros cronogramas complementarios para la gestión.

Con esto, el Project Manager es capaz de medir el desempeño del proyecto y tomar acciones correctivas o anticipar posibles problemas.

Comunicar qué hacer ya quién hacerlo en el momento adecuado, mostrando la correlación entre las actividades es un factor clave de éxito.

La definición de los Hitos de Entrega y la composición de los entregables para cada hito debe realizarse en conjunto con el cliente.

NOTA: Es importante considerar que cada fase del proyecto puede contener tantos hitos como sean necesarios de acuerdo al contexto de cada proyecto. Un entregable como, por ejemplo, "Hacer realidad las capacidades" que pertenece a la fase "Realización" se puede definir como un hito de entrega según el contexto de su proyecto.

Descripción de actividades:

Gerente o coordinador del proyecto:

• Organiza las actividades y dependencias, teniendo en cuenta los límites de plazos acordados para los hitos
• Revisa el esfuerzo con el equipo asignado en el proyecto y valida el compromiso de los profesionales en relación con los plazos

• Con la planificación definida y los costos asignados, se define el margen de beneficio del proyecto y, en comparación con el margen de beneficio vendido, es posible tener una visión general del resultado financiero del proyecto.
• Define los hitos de entrega y realiza los acuerdos con el cliente, ajustando en el cronograma, cuáles serán los entregables que componen cada hito.

Sabemos que cada proyecto es realizado por personas. Por lo tanto, seleccionar bien a su equipo y garantizar un perfil mínimamente adecuado mediante la evaluación de la función, habilidad y disponibilidad es otro factor importante en el éxito del proyecto.

En caso de indisponibilidad, RMO es responsable de indicar otras alternativas para reemplazar los recursos, que también deben estar bien alineados con el gerente o coordinador de proyecto, ya que puede afectar el costo, el plazo y la calidad del proyecto.

Descripción de actividades:

• Gerente o coordinador del proyecto:
  • Organiza los papeles definidos durante la reunión de Entrega de testigo
  • Solicita recursos de RMO, según lo planificado
• RMO confirma la disponibilidad de sus recursos o informa alternativas para que el gerente o coordinador del proyecto evalúe (préstamo de recursos de otras unidades o asignación de terceros), con el fin de cumplir con las expectativas validadas, de la siguiente manera:
  • Evalúa conocimiento/experiencia necesarios
  • Evalúa puesto y nivel (dependiendo del costo)
  • Evalúa perfil general para atención
  • Analiza lugares de atención
  • Evalúa coherencia del alcance vs. demanda

Si se requiere la asignación de un tercero, RMO terceros debe estar implicado iniciando los procesos para asignación de asociados. 

• Gerente o coordinador de proyecto alinea con el equipo del proyecto los papeles, metas y resultados esperados (Kick Off interno).

La Baseline es el acuerdo firmado entre las partes que demuestra todos los aspectos discutidos y tratados durante la preparación del proyecto y es de fundamental importancia establecer esta línea de base en el proyecto.

Una vez firmada esta línea de base, se deben analizar todos los cambios futuros y se deben aprobar sus impactos para crear una nueva línea de base, con la excepción del ajuste previsto después del diseño de la solución.

Descripción de actividades:

El gerente o coordinador de proyecto valida el Plan general de proyecto con el Cliente

Debemos tratar esta reunión de apertura como un evento inicial del proyecto, que de hecho será para muchas personas.

Es un momento muy importante de alineación general con todos los participantes que pueden no haber tenido acceso a la estrategia, los cambios que pueden ocurrir, sus papeles como usuarios clave, etc.

Por esta razón, se debe explorar bien el lado de los beneficios esperados, oportunidades de visibilidad para los participantes, cómo queda la organización después de la implementación del sistema, validar el compromiso de todos con el proyecto, etc.

Descripción de actividades:

• Gerente o coordinador del proyecto  
  • Valida la planificación general del proyecto con el Cliente
  • Prepara la presentación junto con el Cliente, estableciendo una línea lógica y de participación
  • Valida la presentación de Bienvenida - MIT024, con el Cliente
• El cliente organiza internamente el evento con el apoyo del gerente o coordinador del proyecto  
• Gerente o coordinador del proyecto conduce la reunión con los límites establecidos en conjunto con el Cliente, es decir, con los papeles de presentación bien definidos (por ejemplo, quien presenta el objetivo y los beneficios suele ser el Patrocinador).

Revisión de la fase y evaluación de completitud

Descripción de actividades:

Gerente o coordinador del proyecto revisa la completitud de los entregables de la fase, si hay cuestiones pendientes que deben completarse, si la calidad entregada es la esperada y si hay problemas y riesgos que deben tratarse antes de pasar a la siguiente fase.

Es fundamental conocer los procesos del cliente de acuerdo con el alcance del proyecto para poder diseñar

la solución pensando en los cambios que puedan producirse.
Esta es una etapa en la que será necesaria la conducción de algunos workshops y entrevistas y es
imprescindible que esto ocurra de una manera dirigida a lo contratado para no generar frustración a
nuestros clientes.

SUGERENCIA 1: Enviar el material de apoyo para estudio (cuestionarios) con antelación para guiar al
usuario clave y prepararlo mejor para el momento de la reunión del estudio.

SUGERENCIA 2: Solicitar con antelación copias de modelos como informes, facturas y cualquier documento que pueda ayudarle a comprender los procesos.

Descripción de actividades:

Analista/Especialista:

• Evalúa el alcance del proyecto para dirigir las entrevistas, alineando las expectativas durante las mismas
• Realiza workshops con usuarios clave del Cliente para comprender los procesos actuales, formularios e informes utilizados en el mismo
• Analista/Especialista debe crear los flujos de los procesos para proyectos que contemplen la elaboración de un flujo
• Es responsable de validar y recopilar las firmas para formalizar el diseño elaborado
• NOTA: Analista/Especialista debe dejar al gerente o coordinador del proyecto siempre alineado con la conducta y el estado de la validación
• SUGERENCIA 1: Las mejores prácticas indican que la validación conjunta de los procesos facilita la comprensión y la firma del Diagrama de los Procesos.
• SUGERENCIA 2: Realizar una double-check de la comprensión con los usuarios clave (confirmación de comunicación)

Básicamente, el diseño de la solución consiste en demostrar a nuestro Cliente que entendemos el contexto de negocio definido por los usuarios clave y que somos capaces de configurar adecuadamente el sistema al uso, cumpliendo con las expectativas generales presentadas.
Sin embargo, si aún surgen preguntas de esta orden (fuera del alcance), el analista/especialista debe formalizar los gaps identificados a través de Solicitud de Cambio - MIT031, proponer junto con el arquitecto y el Comité del Proyecto el mejor abordaje para los asuntos y ofrecer alternativas a los escenarios.
Es muy importante tener la participación y la responsabilidad de los usuarios clave en la definición de la solución.

NOTA: El papel del analista/especialista en este contexto es traer su experiencia de otros proyectos y contribuir con benchmark en los procesos, pero la responsabilidad de la definición debe ser del usuario clave (Cliente).

Descripción de actividades:

• Analista/especialista elabora el flujo operativo de acuerdo con las definiciones de los usuarios clave, siguiendo el alcance acordado con el Cliente e identificando los puntos de desviación para el análisis de gaps.

• El usuario clave valida el flujo y el descriptivo

• Analista/especialista describe los detalles relacionados con el flujo según sea necesario para mayor claridad:

  • Determina reglas de negocio

  • Describe racionales de cálculo

  • Determina criterios de entrada

  • Determina criterios de salida

  • Identifica los resultados esperados

  • Identifica las configuraciones sistémicas (Plan de Configuración (parametrización del sistema)

• Analista/especialista debe validar y tener la aprobación del cliente en el Diagrama de Proceso - MIT041 con los respectivos Usuarios Clave, determinando así la solución que será construida

• Gerente o coordinador del proyecto debe consolidar todos los Diagramas de Proceso - MIT041 aprobados, como registro del proyecto

• NOTA: Este evento puede ser visto como un hito importante del proyecto.

Es esencial que este análisis de gaps se realice con el Cliente para identificar las necesidades reales antes de cualquier abordaje de negociación, para asegurar un valor agregado en cualquier análisis de impacto y en los resultados en el futuro.
También es importante que exista un análisis interno del panorama entre el gerente o coordinador del proyecto y el arquitecto para definir una estrategia de abordaje donde deban indicar una solución viable para la continuidad del proyecto (y generar un sentimiento de asociación con el Cliente).
Al final de las negociaciones y después de la aprobación, es esencial que el gerente o coordinador del proyecto actualice los planes del proyecto colocando los impactos planteados para la aprobación de la nueva baseline versión 2.

Descripción de actividades:

• Analista/especialista y usuarios clave relacionan los gaps identificados en el Diagrama de Proceso -MIT041 y lista en la hoja de trabajo Plan de Riesgo y Cambio - MIT036 para organizar el contexto general
• Analista/especialista, gerente o coordinador de proyectos y arquitecto analizan el panorama general, identifican y definen una estrategia de abordaje para hacer posible el proyecto
• NOTA: La recomendación es realizar este análisis examinando el panorama general en lugar de evaluar los gaps y los cambios individualmente, ya que normalmente hay compensación entre los nuevos ítems y los ítems cancelados, equilibrando la negociación.
• Gerente o coordinador del proyecto y arquitecto clasifican los gaps y se someten al estudio y aprobación del Comité del Proyecto
• Comité del Proyecto:
  • Evalúa el panorama general para la negociación de los ítems (gaps y cambios) entre las partes
  • Aprueba la versión final negociada
• Gerente o coordinador del proyecto registra el resultado y actualiza el historial del Proyecto con los cambios e impactos absorbidos.